“专门成立的运营部门要立足医院全局管理，将各个科室和部门连接在一起，建立科学、系统的运营管理工作机制，推进全院运营管理一盘棋。”近日，回忆起18年前设立专科运营助理时的种种考虑，四川大学华西医院运营管理部部长杨翠坦言，专科运营助理已成为科主任和院长之间的一座桥梁，在帮助医院运营的同时，也能更好地为患者服务。

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提升品质和效率是重心

专科运营助理的主要职责是贯彻医院战略方针，创新医院运营管理模式，对医院运营管理活动进行效益评估与提出建议，以提升医院、学科精细化管理水平，促进医院运营提质增效。

杨翠介绍，全方位管控医院及科室运营状态和重点环节，分析、处理运营数据，制订、实施医院运营管理规划等，是该院运营管理部30余名专科运营人员的看家本领。

例如，在床位和手术间资源有限的情况下，如何解决供需失衡的问题？华西医院运营管理部运营管理科副科长谢静认为，既然无法扩增床位，就要依靠大样本数据分析与决策提质增效，腾出更多空间来满足患者需求。

在谢静看来，平均住院日的差距是造成医院运营效益差异的重要因素。近年来，该院运营管理部牵头多部门组建多学科诊疗团队，以全院44个临床科室、9个医技科室的大样本数据为依托，推进术前检查系统、周末手术常规排程、医技平台流程优化，以“缩短平均住院日”为突破口打开新局面。

如何实现提质增效？谢静表示，精细化、信息化管理是关键。以手术科室为例，基于日间管理经验，专科运营团队设计了术前检查前移系统并实现信息化管理，逐步将该系统从心脏外科等试点科室推广至全院；同时，结合临床反馈意见，将术前检查医嘱标记从手工标记升级为系统自动识别标记；将原有术前医嘱包形式优化为门诊医嘱形式，形成定制术前医嘱模板；实现医保后台审核智能化，减少医生、患者负荷。

“非手术科室则要控制并缩短患者确诊时间、完善会诊管理、强化转科制度、加强计划出入院管理，缩短科室平均住院日。”杨翠介绍，医院平均住院日已从9.47天缩短至7.15天，手术台次增长20%，其中周末手术量增长90%。“这等同于增加了400张床位。”杨翠说。

取消药品和耗材加成、分级诊疗、单病种付费、DRG（疾病诊断相关分组）付费等政策的实施，以及三级公立医院评审评价标准和绩效考核指标的变化等，均对医院运营管理模式提出了更高要求。对此，杨翠表示，医院发展模式要从规模扩张型向质量效益型转变，管理模式要从粗放行政化管理向精细化绩效考核型管理转变。其中，提升医疗品质和服务效率仍将是专科运营人员工作的重心。

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用数据反映问题提出对策

“过去做彩超，一般要等上两周。现在可好了，今天预约完，明天就能做。”日前，在华西医院门诊楼内的自助服务机前，梁大爷说起此次预约腹部彩超检查的经历，颇为满意。

“过去，一提来华西医院做检查，人们第一反应就是等的时间长，取报告时间也长。患者体验感差、满意度低。”谢静说，近年来，医院组建了专项工作小组，由运营管理部等部门针对超声医学科门诊检查预约等待时间长的问题开展调研。

从业7年来，走访调研是谢静发现医院运营与管理难点、堵点的必由之路。“经过数次走访调研，专科运营团队从运行现状、服务流程、空间设备、人员安排等方面摸底，全方位分析科室现有空间、人力、设备等资源配置情况，结合排班情况和工作流程，为科室提升设备利用率和服务效能制订优化方案。”谢静透露，与其他部门不同的是，运营管理部更加注重以可视化的数据指标反映问题、提出对策。

据统计，该院超声医学科日均检查量当时约为4300项次，日均开单量约为4500项次。如何进一步扩大服务供给、缩短患者预约等待时间？“经测算，将超声医学科工作日常规检查班次由3班增至4班，实现检查时长14个小时不间断，周六再开放两班，以优化排班模式提高设备使用率，有效填补日均开单量缺口。”谢静说。

“同时，基于超声医学科空腹检查要求的特殊性，制订空腹超声检查专时专用方案，开放全类型项目预约、合理安排项目时段，以解决空腹检查相比其他常规检查预约等待时间更长的问题。”谢静介绍，目前，该院超声医学科工作日日均工作量已提升至5000项次，月均整体效率提升了27%。

“资源、流程、考核、绩效形成闭环管理，流程优化明显、管理效益提升显著。”杨翠表示，运营管理部将继续探索长效运营机制、创新管理模式、提高资源利用率，将成功经验推广到更多的检查项目。

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优化各类医疗资源配置

国务院办公厅印发的《关于推动公立医院高质量发展的意见》提出，整合医疗、教学、科研等业务系统和人、财、物等资源系统，建立医院运营管理决策支持系统，推动医院运营管理的科学化、规范化、精细化。近年来，南方医科大学南方医院大力推行精细化运营管理，将“开源节流”融入医院发展全局谋划，围绕“优化医院场地、设备、人员等各类资源配置，提升资源产出效率，严格控制各类成本支出，改善医疗收支结构”狠抓落实，成效显著。

“以前，医院对于大型医疗设备采购缺乏精细化的效益评价，科室之间往往是‘会哭的孩子有奶吃’，导致大量医疗资源的错配。”南方医科大学南方医院运营管理部主任向前介绍，自2013年该院设立专科运营助理以来，成本、绩效、运营、卫生经济学评价等方面存在的精细化管理的空白得到有效填补。

卫生经济学评价是医院大型医疗设备投资与决策的重要环节。“对申购设备投入、产出等进行全方位评估，同时结合全院同类大型设备的使用情况，对保有设备工作效率进行综合分析，最终以数据的形式呈现预估效益。”以对某科室因病区面积增扩而申请加购荧光腹腔镜设备的评估工作为例，南方医科大学南方医院运营管理部专科运营助理魏骞进一步阐释说，“除分析新购设备的投资回报率、投资回收期之外，还要对手术室及该科室可用腹腔镜设备台数、设备情况、饱和工作量等充分调研。”

“凡事得拿数据说话！”魏骞表示，根据评估与测算，该科室病区增扩后腹腔镜手术量可从1300台/年增长至约2050台/年，而现有腹腔镜就可满足此工作量，加购设备将导致原有设备闲置，因此没必要再添置。这一评估建议为医院节省了200余万元的设备购置成本。

“此外，部门还通过分析门诊量调整不同职称医生的出诊比例、对照三级公立医院绩效考核要求提升手术占比、组建提升大型医疗设备使用率领导团队等，围绕满足患者就医需求，提升医疗服务性收入。”向前介绍，2022年，在病例组合指数提升5%、住院手术量上升10%的基础上，医院的不计价耗材成本下降22%，各科室成本控制意识不断增强，业务和运营质量持续提升。

向前表示，该院运营管理部将继续探寻体系创新、技术创新、模式创新、管理创新的新路径，助力医院高质量发展。

文：健康报记者 杨世嘉 通讯员 凌伟明

编辑：于梦非

校对：杨真宇

审核：徐秉楠 王乐民