复星医药是中国医药健康领域最具全球竞争力的领军企业之一，是德勤中国主办的第五届中国卓越管理公司（Best Managed Companies）获奖企业。两年前，《哈佛商业评论》中文版采访了复星医药董事长吴以芳，那时的医药行业正值风口期，他对行业未来的发展颇为乐观。

 

 

  如今，全球医药行业进入始料未及的动荡之中。尽管如此，2022年复星医药仍实现了439.52亿元的营收，同比增长12.66%。其中，复星医药在中国大陆以外地区和其他国家的收入为139.38亿元，占比达31.71%。作为“中国卓越管理公司（BMC）”的新晋获奖企业，复星医药是如何持续发展的？近期，本刊再次到访复星医药，吴以芳从战略选择、业务聚焦、创新趋势等方面回答了这个问题。  

HBR中文版：时隔两年再次来到复星医药与你交流，非常荣幸。今天我们看到了两个明显的变化：一是疫情结束，我们回归了商业运营的常态；二是医药行业由热转冷，进入了全新的周期。你怎么看这些变化带给企业的影响？     吴以芳：三年多的疫情对整个社会的影响是巨大的。不过疫情也锻炼了中国企业，中国医药企业作为医药健康产业中首当其冲的先锋，大家的应变是迅速的。不管是预防用的疫苗、治疗用的药、检测用的试剂，还是呼吸机、负压救护车等设备，都展示出了中国医药行业很强的科学技术水平，跟上一个十年相比，可以说是天壤之别。   但是我们也看到，疫情影响下，不论是全球宏观经济，还是中国资本市场都面临着不小的压力，同时，国家药品价格谈判下的企业利润压力以及行业的内卷等多重因素影响之下，中国生物医药行业现在处于一个发展的低谷期，整个行业感觉在从冬天向春天走的路上，虽然说我们感觉到春天临近，但还是寒意逼人，行业整体的压力非常大。     HBR中文版：这种情况下，复星医药的战略是什么？     吴以芳：首先是要稳健发展，要做好自己，保证生存，保持财务健康。然后要稳住增长，抓好在核心市场上稳定的收入和利润贡献，把企业做好，要“强身健体”，这是第一位的。
与此同时，我们提出“1+2+7”的十年战略规划，强调要有终局思维，不仅是十年，在很远的未来复星医药应该达到一个怎样的状态，要根据那个状态来考虑企业现在应该怎么做，我们是本着这样的一个思路。
现在这种情况下，我认为要非常注意整体的节奏步调，对包括资源配置、组织变革等各个方面都要有非常理性的规划。

复星医药董事长吴以芳

       

分线聚焦，数一数二

HBR中文版：在巨变的时代，全球企业都在追求敏捷，我们看到许多大型医药企业在快速调整，进行拆分剥离。复星医药也在2019年将子公司复宏汉霖拆分至H股上市。面对外部环境的变化，你们如何调整与成员企业的关系？     吴以芳：确实，复星医药一直拥有相对多元的业务。从2022年开始，我们加速推进了业务的“分线聚焦”战略，把核心的制药业务升级为创新药、成熟产品及制造和疫苗三个事业部，医疗器械与医学诊断本来就是相对独立的单元，另外还包括医疗健康服务。   我们强调“分线聚焦、数一数二”，“分线聚焦”实际上就是要用专业的人做专业的事，同时还强调在所有细分的业务单元，在行业里或者至少在某些细分领域，要有自己真正的核心竞争力。对于像复宏汉霖这样的一些优质资产，我们让它对接资本市场，以便让其更快更好地发展。     HBR中文版：集团总部在其中如何发挥作用？     吴以芳：集团总部的作用主要体现在对成员企业的管控和支持上。从管控上，我们强调规范的公司治理。比如，在ESG方面，我们不断取得进展，也得到了市场的认可，在明晟MSCI的ESG评级上，我们从2020年的BB，2021年提升至BBB，2022年进一步跃升到了A。
从支持上，我们强调集团内部生态的合作，在资源上的深度共享，同时集团也鼓励各个企业互相借鉴学习、相互竞合，在一些战略能力建设上相互对标，实现协同发展。     HBR中文版：与纯市场化的对接相比，集团内部各成员企业间的相互协作，优势体现在哪里？     吴以芳：在这方面我们采用开放式借鉴的做法。市场化对接有市场化的好处，它至少会让你变得更具广泛意义上的竞争力，所以引入外部的对标和竞争也是必要的。但我们在内部协同的时候，由于在人员能力、沟通等等方面的一些优势，内部协作的确更具效率，也更具成本优势。     HBR中文版：在这一过程中，如何用一套文化和机制调动数量庞大且分散在各业务板块的子公司，尤其是业务差异明显的单元之间？     吴以芳：这是一个非常好的问题。我觉得在“复星一家（One Fosun One Family）”这样一个大的框架之下，我们在文化和机制方面恰恰是共性最多的。复星的整个组织都非常强调企业家精神和全球化视野。所以在文化上，我们强调大家对复星价值观的深度认同。
在机制方面，复星医药一直是非常开放的。我们的创业体机制，包括导入创业文化方面一直是十分打开的。对于做出重大贡献，敢于突破创新，能够成就个人也成就企业的杰出人才，我们从来都不吝惜奖励。并且通过我们内部的一些机制，能够保证在所有的企业中，这样的一种文化也好，机制也好，能够得到有效落地。   而管理要差异化的，恰恰是这些企业在专业层面的差异，“分线聚焦”的目的就是在每一个业务单元里，我们用的既是这个行业最优秀的人才，也是最适合它发展阶段的人才。因为不同的业务单元，所处的产业生命周期阶段不一样，它在行业中的竞争地位也是不一样的，所以它的发展战略是各有区别的。   根本上，我们既强调在文化和机制上的一致性，又强调各企业在人才和组织能力建设上的差异化，保证每一个企业能适合自己的模式健康发展，在行业中处于有利的竞争地位。      

聪明地创新

HBR中文版：创新一直是医药企业发展的核心，复星医药秉承的开放式创新模式，有何独到之处？     吴以芳：我们强调的“开放”是全方位的开放。第一个层面是知识产权的双向许可，复星医药在创新研发中积累的知识产权，我们积极对外许可，对于外部创新尖端企业的知识产权，我们也积极引入。
第二个层面是在战略合作上，从高校到具有独特优势的生物技术公司，再到处于创新高地的国际一流药企，我们开展各类战略合作。   第三是我们积极对接社会资本，与社会资本共享利益，共担风险。大家一起战略性地把握行业机遇，这种合作方式也使得我们的能力得到拓展。   第四个层面，我们积极拥抱全球的顶级人才，复星医药有全球一流的科学顾问委员会，这才能够使我们站在创新的高地上，令公司始终处于领先和前沿。可以说，我们在创新链条上的所有环节都是开放的，是一种全方位的开放式创新。     HBR中文版：医药行业的创新时间长投入大，任意一环出现问题都会给企业带来巨大损失。复星医药如何做好风险管理？     吴以芳：在这个行业做创新，就得耐得住寂寞，并且在整个过程中要经得起各种考验。复星医药在做战略规划时，对资源也做了理性的配置，包括研发的早期、中期、后期的配置比例，要既能够保证整个管线的漏斗相对比较健康，还要考虑研发中的失败。如果某些项目失败了，我们要通过外部合作或者BD（Business Development，业务发展）把缺口补上。在研发的管线安排上，我们要注重优先级，要让高价值、风险相对可控的一些项目走在前面，快速出成果。     HBR中文版：如何平衡创新的投入与收益？     吴以芳：我们强调研发过程中的价值实现，不是说一味自己埋头深耕，这么多的风险全部都扛在企业自己的 肩膀上。在这个过程中，我们要尽早地实现一些知识产权的对外许可，复星医药已经对外许可项目很多。这些对外许可带来了外部资金的进入，帮助我们缓解了当期的一些压力，也一定程度上降低了我们创新的风险。在未来价值实现的时候，我们与合作伙伴也是共享的。   除此之外，社会资本也非常重要，我们积极地对接各种政府基金、社会资本，也成立了自己的创新研发基金。对于一些前瞻性的技术，大家一起投入，这样既能保证我们不至于错失机会，同时又可以有效地稀释风险。2022年复星医药整体研发投入58.85亿元人民币，如果把我们与社会资本共同投入的其他研发投入算在一起，这个数字实际可能要大于70亿元人民币。     HBR中文版：降本增效是企业在低谷期的普遍做法，复星医药会缩减在创新上的投入吗？  

 

吴以芳：我觉得创新研发投入是充满理性的，它是临床价值导向的。对于临床价值高的产品，它的社会贡献大，创新回报肯定会高，所以我刚才说到“优先级”的概念，而不是“缩减”的概念。在创新过程中，懂得放弃是非常重要的，实际上我们也放弃或终止了一些项目，不好的项目越早砍掉，资源的利用效率反而越高。

 

我认为降本增效最重要的还是开源，还是要强调成长和发展。所以企业还是要不断引入、不断创造出更多高价值的产品，我们强调商业化能力，强调人均绩效，注重整体的投入产出。

 

节流的话，不该浪费的钱就是不能浪费，该省的每一分钱都要省。复星医药1994年创立，明年将迈入而立之年，这么多年来一直都是一种创业心态。从几位创始人开始，一直强调贯彻企业家精神和创业文化，始终保持当年的初心。

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