近日，由健康报社主办的“蓄力起航—公立医院高质量发展新征程系列研讨会（江苏专场）”以线上直播的形式举行。会议邀请医院管理者，围绕医院专科建设问题展开深入交流与探讨。会议由江苏省中医院副院长江志伟、南通大学附属医院院长施炜分别担任演讲环节及讨论环节主持人。
主旨演讲
苏北人民医院
党委书记徐道亮
建设“六位一体”体系
提升医院智慧服务水平
公立医院高质量发展涉及方方面面，苏北人民医院在智慧服务工作中有一些心得。
第一，预约诊疗全覆盖。在加强顶层设计方面，医院形成了“六位一体”诊疗服务新体系：预约挂号，精确到分钟；预约门诊，减少了患者等待时间；预约床位，方便患者住院；预约检查检验，让患者有序完成检查检验项目；预约住院，减少了患者术前的待床日；预约手术，让患者和家属做好充分心理准备。
第二，自主服务全方位。医院利用信息整合的平台，推进了“云交互”，实现“互联网+便民”服务。
第三，线上线下全贯通。利用“互联网+诊疗”“互联网+健康”，实现线上线下业务流程全面贯通，并打造分级诊疗互联网云，体现了医院和患者之间的连通。医院还构建了信息中心全流程推送，对从预约挂号到患者出院的整个时间节点进行信息推送；通过智慧化闭环管理，设计了“手术非常准”程序，对手术全流程进行系统安排。
第四，评价体系立体化。医院建立了人力资源一体化精细化管理平台，形成了对医务人员全方位立体化的综合评价体系。这套评价体系对医务人员晋升、干部选拔、岗位竞聘，以及个人成长趋势的分析，形成了立体化的评价体系。
未来，医院通过打造“大联通”“大融合”“大发展”“大生态”，实现智慧医疗、智慧医院的升级。
南京医科大学附属常州市
第二人民医院院长 汤黎明
精细化管理
促进医院高质量发展
南京医科大学附属常州市第二人民医院在医院高质量发展上，主要围绕精细化管理发力，具体体现在三个方面：第一，顶层设计高质量发展框架。发展模式从规模扩张转向提质增效，运营模式从粗放管理转向精细管理，资源配置从重物质要素转向重人才要素。第二，加强医院质量全程监管和调控。医院将多个系统整合到一个平台上，即自主开发的HQS质量管理系统，目的是实现医疗行为规范管理和早期干预。第三，开发多维度绩效管理系统。医院采取质量为重、多劳多得、优劳优酬、兼顾公平的分配原则，构建多维绩效考核体系，注重技术、学科、效率、成本等，同时兼顾效益提升和质量改进。
此外，医院实现高质量发展，应加强理念建设，应用互联网、大数据、人工智能等现代化信息技术手段，从而实现精细化管理。
观点荟萃
无锡市第二人民医院党委书记 鲁晓杰
无锡市第二人民医院对医院高质量发展的探索主要体现在三个方面：高质量建设学科、提高医疗服务水平、提高精细化管理能力。
医院推进学科建设，要在提升CMI值、开展新技术、收治危重病人、提升抢救成功率、达到相关“国考”指标上下功夫。此外，医院可利用市校共建、市校合作、省部共建等形式，来提升医院平台建设水平，只有将医务人员的积极性全部调动起来，才能更好地为患者服务，实现医患共赢。
张家港市中医医院党委书记 强胜
针对医院高质量发展，张家港市中医医院以绩效考核为抓手，做了一系列探索实践。
完善绩效考核体系，激活发展新动力。医院针对每个科室个性化制订绩效考核目标；针对每个学科的特点制订个性化考核指标；实行诊疗组长负责制，对诊疗组长进行考核，进而促进学科发展和人才队伍建设。
改革中层干部绩效考核方案。医院从医疗质量、院感、医保、医患满意度、行政管理等维度对绩效管理进行分级，激发中层干部活力。
突出中医院能力发展。医院制订中医院发展绩效考核体系，加强对中医药服务水平的考核，以发挥本院的中医药优势。
提高科室工作效率。医院根据年度目标进行项目化管理，进行技术创新，激发学科建设发展活力。
优化绩效评价手段。医院以绩效评价为基础，实行以学科建设专项为补充的多元化绩效考核模式，引导科室创新医疗服务模式，提高医疗服务能力和内涵建设质量。
徐州医科大学附属医院副院长 杨煜
徐州医科大学附属医院打造手术室智慧管理平台，以患者围手术期临床数据中心建设为核心，服务患者、医护人员及科室管理工作。平台以手术医疗行为管理、手术麻醉、手术护理、手术示教与会诊、医护患协同、高值易耗品管理、手术器械包管理、医疗设备管理等系统为基础应用，覆盖手术室所有业务流程管理，打造全方位、高集成和超共享的数字化手术室，提高围术期的安全性及科室工作效率。
医院从三个方面优化手术室管理，为建设智慧手术室添砖加瓦。
首先是患者管理。医院采取手术室患者等待区大屏、手术状态信息在外科病房状态显示，实现互联互通，提高手术接台准备效率，并利用RFID（射频识别技术）实现护工接送患者定位管理。
其次是流程管理。为了强化流程管理，医院采用SPD（智能配点系统）、智能精麻药品耗材柜、耗材配送机器人、术中用药医嘱监管、入院服务中心管理等，辅助相关人员工作。
第三是医护行为管理。医院根据手术排班情况，对手术室人员实现准入管理，对象包括医生、护士、研究生、规培生等。
盐城市第三人民医院副院长 李文会
盐城市第三人民医院以绩效考核为抓手，在以下几方面进行了努力与探索：
做好顶层设计。医院成立了考核小组和质量运行管理办公室，制订了一系列方案，形成了齐抓共管的局面。
落实闭环管理。医院通过研发指标软件平台，将重点指标分解到临床科室，利用信息化手段实现全过程管理，对不达标的指标持续改进及跟踪评价，形成闭环管理。
深化内部管理。医院继续推进医院管理体制和内部运行机制改革，包括质量控制、财务成本控制、预算管理、薪酬制度改革、职称晋升管理等方面，进一步营造有责任、有担当、有激励、有约束、有竞争、有活力的良性发展氛围。
充实人才队伍。医院利用奖励和激励措施，引进高端人才，推进学科发展和建设。
扩大对外合作。医院通过与其他医院合作，建立联合病房，探索“互联网+医疗”模式。在疫情防控期间，医院还与复旦大学附属中山医院合作开展远程会诊，取得了很好的社会效益。
常州市第一人民医院副院长 刘志伟
常州市第一人民医院主要围绕着三个维度推进高质量发展。
绩效考核。绩效考核作为指挥棒，可以为医院发展提供方向。
信息化建设。整个医院流程的优化、工作效率的提升，都需要信息化的配合。信息化资源的合理利用，可降低医疗风险，在医疗安全领域发挥重要作用。
DRG支付。医保管理部门加强协议管理，对DRG支付改革病种，根据实际情况调整病种权重，打消临床医生使用药品的顾虑。
连云港市第二人民医院副院长 赵成
医院高质量发展应从以下两方面入手：首先，增强医院核心能力，积极落实绩效考核及医保支付方式改革两方面的政策。其次，开展以满足重大疾病临床需求为导向的专科建设，以医院优势学科、特色学科为重点学科建设方向，以补短板为目标。
在绩效考核方面，为了将“国考”指标与医院绩效考核指标融合在一起，连云港市第二人民医院做出了自身特色，提高了医疗质量、服务效率、医务人员待遇，激发了职工的工作动力。
强化病案首页管理，并纳入绩效考核。病案首页既是“国考”的数据来源，又是医院内涵质量、成本管理的重要依据，因此医院将病案首页精细化管理作为重要抓手，将其纳入重要质控环节管理。
调结构、控成本，进行规范化诊疗管理。医院分别成立专班组，开展规范化诊疗项目、临床路径修订，以及病种结构调整，常态化开展医用耗材合理使用和临床合理用药点评，落实奖惩措施，达到了控费、降成本的效果。
建立诊疗项目指标考核体系。针对新项目、新技术的发展，医院以“国考”为导向，以实际问题为切入点，做好考核指标体系设定，将四级手术、微创手术、CMI值等作为重要指标纳入考核项目。
因地制宜，以绩效考核为导向发展目标性学科。医院扶持新建科室、新兴科室，同时对儿科、重症医学科、病理科、中医科、康复科进行全面扶持，让其获得较好发展。此外，医院集中资源打造优势学科群，提高综合实力，通过考核提高医务人员待遇，真正做到让患者和医生均受益，最终提高患者就医体验。
苏州市立医院副院长 郝跃峰
医院高质量发展要以患者为中心。近年来，患者的变化主要体现在三个方面：患者所处的环境在发生改变，包括社会环境、自然环境变化等；患者疾病谱在发生改变，慢性病导致的疾病负担加重；患者的就医观念改变，希望获得更少风险的医疗干预。
医院要顺应患者的变化，为患者提供满意的服务，应从以下方面着手：更重视疾病预防，从以治疗为中心转向以保健康为中心，做好公益科普工作，让每位医务人员成为宣传员；重视疾病的治疗质量，而不是一味追求治疗数量；处理好科学技术和人文伦理的关系，淡化公立医院的市场化行为，从而缓解医患矛盾。
江苏省人民医院医保处处长 丁海霞
江苏省人民医院支持具备核心竞争力的学科，在院内实施绩效平衡方案，进行动态管理和分配，以此促进学科发展、医院发展，调动临床科室在费用管理和行为管理上的积极性，提升医保费用管理、使用效率，规范医疗行为。
医院对所有DRG病种进行分类管理和考核，建立医疗费用和医保服务评价联动的绩效考核管理机制，将四级手术率、微创手术率等医疗质量核心指标作为医保费用评价参考指标。此外，医院针对医保核心工作给出了一些“加分项”，并给予相应绩效倾斜。
医院在完善费用和行为监管方面也有很多出色表现，比如建立了考核监管系统、重复出入院提示系统、门诊药品使用类别和用量管理系统、单病种提示系统、生育保险费用管理系统、国基采药品管理系统及BI信息管理系统，包括电子化的医保知情同意书系统等。
医院还建设了院内费用管理和行为监管信息系统，并在完善、优化医保患者服务流程方面做了很多工作，提升了医保患者在院内就诊的便捷度和体验感。医院建立了院内数据分析和监管系统，通过数据分析进行医疗行为规范和提醒，从而规范整个诊疗流程。
文：张方飞
编辑：刘立夏
审核：韩璐
