（原标题：莱绅通灵沈东军│提升领导力的四项修炼）
莱绅通灵的供应链部门,过去几年部门一直比较混乱,换了几个总监都没有改观。今年上半年,我让入职才1年半就把后勤部带好的李健来兼管供应链部门。不到两个月,供应链部门就出现很大改观,客户满意度、核心KPI持续提升。
在李健接管后勤部之前,这也是老大难部门。他到任以后,部门很快改观,不到一年时间,后勤部居然成了公司最优秀的部门之一。
这位连续扭转两个部门的领导者在入职公司时还有个小插曲。李健面试时,因为性格内向,并且着装谈吐不够“王室品位”,差点没被我录用。试用期在几次会议上我观察他,因为没有什么“精彩表现”,险些不被转正。
就这样一位不善于表现的部门负责人,很快把在公司KPI和满意度一直垫底的部门带领至优秀部门行列。
类似情况在公司其它部门也时有发生,公司的直营标杆战区、加盟标杆战区、教练部,都是选了一个适合的领导,整个部门就焕发出极大的活力。
公司教练部负责人钮婧仙,她的性格外向,一路从公司最基层客户顾问做到店经理,再从店经理做到区域总监,现在是公司教练部负责人。过去这个岗位招聘过一些大企业,甚至不乏世界五百强的培训管理人员,但是都很难领导好这个部门。
类似情况在公司多个管理人员身上发生,这触发我去思考,一名管理人员的领导力到底是由什么构成的?也让我去观察更多成功管理者,研究他们都是如何修炼出成功领导力的。
01卓越领导力需要结构化的行为
回想我学过的领导力课程或者书籍,一些领导力大师把领导力当成一门艺术。比如美国教授库泽斯(Jim Kouzes)和波士纳(Barry posner)研究领导力50年,在他们的专著《领导力》一书中,对领导力的定义如下 :“领导力是通过动员组织下属为了一个共同愿景努力奋斗的一项艺术”。
美国著名管理专家埃德加·沙因(Edgar H.Schein)、彼得·沙因(Peter A.Schein)提出“谦逊领导力”,他们认为谦逊领导力是所有领导力模式取得成功必须具备的一种过程,一种底色。
《第五级领导者》的作者斯坦福大学教授科林斯(Jim Collins)在《从优秀到卓越》著作的研究中发现,百年老店的第五级领导者身上具有两大特质,第一是低调谦逊;第二是内心坚强。
对领导力素质和行为有其它各种见解的还有很多,如领导者需要有激情,也有提出相反观点的,还有领导力专家说,领导力需要有人格魅力,领导者需要会提问等等。
这些认为领导是艺术或者认为领导需要谦逊的,或者需要其它什么条件,他们都没有错。但是现实中有很多卓越的领导者未必十分谦逊,成功的领导人中既有内向的,也有外向的。
北大教授杨壮总结了西方领导力的核心要素,包括:使命、价值观、梦想、洞察、前瞻、愿景、大爱、荣誉、责任、热情、沟通、激励、承诺、变革、创新、业绩、团队、授权、发展、诚实、正直、自由的意志、专业主义、勇气、尊重、谦逊、坚毅、身体力行等等。
看了很多领导力的书籍,大部分是介绍一些具体的领导方法,比如如何谈话,如何激励员工,如何提升自己影响力等,这些虽然有利于领导力的提升,不过我认为他们都是战术性的,而不是战略性的。就如一个房子好不好,它的瓦和砖头确实很重要,但是房屋的结构应该更重要。房屋的结构决定了房屋的基本框架,如果结构出了问题,后面的所有装饰都没有用。
提升领导力需要有它的结构性行为。
作为一名企业管理者,我在思考有没有一种简单步骤,可以“傻瓜化”的培养管理者的领导力?
通过长期观察研究和自己从事领导工作的体验,我总结出领导力提升的四个关键步骤。
第一、领导自己;
第二、使命探寻;
第三、成为导师;
第四、及时反馈。
02第一项修炼:领导自己
领导,首先是领导好自己。
几乎所有人都当然的认为,领导嘛一定是领导别人。其实领导者第一个领导的对象就是自己。
领导和管理最大的区别是,管理是通过管理工具去控制或者驱动别人做事。领导是通过自身的影响力去影响别人,甚至是去感召别人。
管理,大部分时候别人是被动工作。领导,别人往往愿意主动工作。
领导自己的最低目标是,要求别人做到的事首先自己要做到。
要想别人主动工作,领导者即使做不到有人格魅力,但是让下属做到的事,至少自己要做到。这里说的让下属做到的事自己要做到,不是说自己和下属做一样的事,而是指在做事精神和理念上。比如要求下属诚信,自己首先要诚信,要求下属工作全力以赴,自己平时做事也必须是全力以赴。
领导自己的表现就是率先垂范。
率先垂范要求领导躬身入局。下属在遇到困难的时候,最需要的是上级的肩并肩作战,不能做到躬身入局的上级,最多是个管理者,而很难成为员工心目中的领导者。
公司高管还需要有感召力,任正非在给员工的信中曾经说,“战争打到一塌糊涂的时候,高级将领的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己发出微光,带着你的队伍前进;就像希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧,照亮后人前进的道路一样,越是在困难的时候,我们的高级干部就越要发出生命的微光,发挥主观能动性,鼓舞起队伍必胜信心,引领队伍走向胜利。”
很多领导者花了大量精力去领导别人,可是最需要被领导的那个人,却被他遗漏了。
一个自己都领导不好的领导,是不可能成为优秀的领导者的。
03第二项修炼:使命探寻
德鲁克有著名的三问:“你的事业是什么?你的事业将是什么?你的事业究竟应该是什么?”这三个问题,是所有成功的企业和领导者都必须回答的。我认为这是成功的领导者需要和下属去探寻的三个问题。
德鲁克对领导力的定义十分精辟:“领导力就是提升一个人的视野,使之高瞻远瞩;提升一个人的业绩,使之出类拔萃;提升一个人的品性,使之超凡脱俗”。这个定义从三个方面描述了一个领导者应该具备的核心素质:愿景和使命;专业绩效;品格素质。
一名合格的领导者首先要把组织的使命和愿景介绍给下属,让下属非常明了组织的使命和愿景是什么。在莱绅通灵,公司要求所有管理人员都要知道公司的使命和愿景,并且要向员工解释和介绍。
一名有影响力的领导者,还会向自己的团队介绍自己的愿景和使命。下属知道自己的愿景和使命,可以增强下属对自己的了解和信任。当别人知道你工作的目的和意义,和长期目标,他们更信任和愿意追随这样的领导。
领导者还要启发和帮助下属制定他们的使命和愿景。使命不仅仅是利他工程,使命的本质是自身的能量管理,整合自己的资源聚焦在一个对社会对别人有价值的事情上持续创造价值。当工作成为员工使命的一部分时,工作将变得有意义,他们的投入将变得更主动。
使命是企业战略的起点。使命是职场人员成功的起点,能帮助员工找到自己的使命,推动员工实现自己的使命,这个领导就是员工生命中的贵人。
当领导者能将组织使命、自身使命和下属使命的共同点找到的时候,员工和组织的能量会产生“核聚变”的效应。
04第三项修炼:成为导师
领导者是下属当然的教练,甚至是导师,可是教练和导师的区别是什么?
教练是教授专业知识,既具体的工作和业务知识。导师除了教授具体业务之外还传递价值观和方法论。教练是基于当下的工作任务开展培训工作,导师是基于员工未来的成长而辅导。
随着社会的进步和科技的发展,具体的业务知识不断被淘汰,而知识背后的理念和方法论不会被淘汰。比如一位过去在报社工作的员工,他的知识如果仅仅停留在报纸这个载体上,随着传统媒体的消失,他的技能就没有用了。如果他学会的是传播理论,报纸虽然没有了,他的知识可以用在新媒体上。
在莱绅通灵有影响力的领导者都兼任下属的导师的职责。公司教练部钮靖仙,虽然不是商学院毕业,甚至没有学过培训,但是她在领导部门时,非常注重员工方法论的培训,在她的领导下,员工迅速成长,整个部门在公司的满意度调查中时常名列前茅。反求诸己、复盘、小步迭代这些理念和工具在他们部门成为大家的共识。
成为导师还要培养下属习惯的养成。
大部分的管理者都是“目标导向”的人,给员工制定KPI,通过KPI去驱动员工“自我管理”,KPI固然是重要的,但是如果员工优良的工作习惯没有培养出来,绩效是通过打鸡血似的激励达成的,KPI一旦达成,激情容易松懈,不利于公司长期发展。而员工如果养成了良好的工作习惯,他们能在引领绩效这个“果”达成的“因”上下功夫,业绩的保障会是持续的。
管理者抓绩效目标是一次性投资,一次性收获。培养员工习惯养成,是长期投资,也是长期收获。不仅可以收获长期稳定的绩效,还可以收获人才,成就员工,成就组织,成就自己。
要成为导师,自己必须是个热爱学习的人,好领导一定是个终身学习者。
05第四项修炼:及时反馈
供应链负责人李健,他入职供应链后,首先把对部门内主管的客户360度调查由季度改为月度,并且进行2/7/1排序。他和员工说明2/7/1不是为了淘汰末位,而是让每名主管及时知道自己在顾客心目中的位置。无独有偶,教练部钮婧仙也是运用2/7/1排序的高手,她刚接手教练部时,员工向她汇报工作总是不动头脑,提交的工作方案质量不高,需要她反复修改。她就制定一个规则,把下属提交的方案按质量进行2/7/1进行排序。从此下属提交的方案质量越来越高。
2/7/1是一种极端化,结构化的反馈机制,并不适合每个组织每个管理者。但是它确实可以起到意想不到的效果,因为这种排序包含着对2的鼓励和1的“惩罚”。
领导者要根据员工的情况及时做出反馈,而不是等到年终评估的时候告诉员工绩效结果,你哪里没做好,你哪里需要改进。及时反馈就是要求领导者随时观察员工的表现,针对员工表现出来的情况给出反馈。这就有点像我们上学时的各种小测验,老师根据每个学生测验后的结果分析哪些知识点学生没有掌握,不同学生掌握的情况是怎样的,并根据这个结果给出学生反馈,比如哪些知识点需要再强调。老师不可能一学期都上完了,然后没有任何的测试,等到期末考试之后再来反馈,这时候就已经太迟了。
如果等到年终再来给员工进行反馈,员工这时候其实很难接受任何有建设性的反馈意见,也难以采取任何能改善现状的活动。因为在季度和年终这个时刻,员工都知道这些评估的分数关系到他们的薪酬福利及晋升前途,在他们眼里,这个时刻就是一个裁决的时刻。
所以在平时及时地给出反馈至关重要,这样不仅会让他们觉得领导重视自己,是在帮助员工成长,同时也会让员工发现自己的价值,从而获得更多的满足感和成就感。
那些不能给下属做及时反馈的领导,主要有三个原因:第一,他们并没有真正关注下属的工作,也就是没有入下属的局,所以无法反馈。第二,因为不懂下属的业务,所以没法给出反馈。第三不愿意“得罪”下属。对下属提出负面反馈是需要勇气的,如果领导者没有帮助员工成长的初心,即使发现下属有问题,一般会选择得过且过,最后用绩效考核来代替反馈。
员工因为得不到及时的反馈,就会觉得自己没有问题,当季度或年度考核时,发现自己的绩效被上司评为不合格,往往非常愤怒,他们期盼的惊喜变成了惊吓,他们甚至会觉得上级是在整他。
每个领导者必须牢记,绩效考核的目标是帮助员工达成目标,而不是简单考核工具。
员工绩效没有达成,公司已经造成损失,员工也已经造成损失,领导者自己也已经造成损失。反馈不仅可能避免损失的产生,我们还可以收获员工的信任,提升领导者在下属心目中的威望。
反馈还包括及时的激励和奖励。2/7/1排序的好处之一是它不仅必然选出“不好”,同时也必然选出“好”。
很多领导者吝啬对做的优秀的员工进行表扬和奖励,或者只重视物质奖励,缺乏精神奖励。
其实物质奖励和精神奖励是同等重要的。我就经常听到员工对我说,十多年前,公司给他们颁发的奖状他至今还保留着。
我自己能记得的小学时为数不多的一些记忆,大部分是老师对我的夸奖。
可惜我们大部分领导者都缺乏运用好这个威力巨大武器的能力。
领导者不愿意表扬员工或许还有一种可能,就是一旦表扬了员工,员工就会翘尾巴,或者向上级索取待遇的提升。这样的员工确实会有,不过我们不能因为有这样的员工我们就放弃了一种威力无比的领导利器。作为领导者也需要关注员工的成长,企业应该给予他们的物质待遇提升。
作为领导者,对下属业绩和成长及时的反馈,既是一种美德,更是一种责任。
反馈的目的是帮助别人成长。成就他人,是建立影响力的最高境界
06领导者和被领导者是相互成就
莱绅通灵在过去数年的变革中,我或多或少的运用着本文中的“四项修炼”。
公司前台(销售部门)负责人,总裁助理杨磊,三年前入职公司时是任人力资源总监,临危受命接替突然离职的运营总监。现在的公司后台负责人、总裁助理刘昆,三年前只是公司人力资源部一名模块负责人,三年连跳三级。在莱绅通灵的变革的道路上,他们既是我的下属,也是我的战友。像他们一样迅速成长的领导者还有很多。
我和他们的工作是一种“相互成就”,我运用了“领导力四项修炼”帮助他们成长,他们也运用着“四项修炼”帮助自己的下属不断成长。我成就了他们,他们也成就了我。我相信公司会成就更多的员工,更多的员工会成就更好的公司。
过去数十年我读过无数本关于领导力的书,上过很多领导力的课程。总觉得他们把领导力说玄乎了。
不是说他们说的不对,而是他们教授的知识对人要求太苛刻,比如谦虚、沉静式领导、比如领导是艺术。这些都是个人天生的禀赋,很难改变。企业也不可能专门寻找这样的人来做领导。
这些大师们讨论的领导力估计都是聚焦在公司CEO这个层次管理者的领导力。而在实际的企业管理中,每个层级的管理者,都需要领导力的提升,小到几个人的小组长,项目负责人,大到部门总监,公司副总裁、总裁。
我通过对公司和社会上领导力强的人进行观察研究,总结出适合普通人提升领导力的四个关键行为。无论领导者性格内向还是外向,无论你是谦逊还是骄傲,无论你是沉静还是活泼,只要做到文中所说的四点,一定会大幅提升自己的领导力。
当我准备写这篇文章时,有个念头始终在我的头脑里闪耀:我们每个家庭都有一个伟大的领导者,要么是爸爸,要么是妈妈。我们自己在家里也可能是孩子的伟大领导者。
父母没有学习过领导力知识,为什么会成为对我们影响力最大的人?这不仅仅是因为他们掌握着家里的物质资源,更重要的是他们有着一颗利他的心。虽然他们有时候对我们要求很苛刻,但是每个孩子都知道他们是为自己好。
如果一个领导者,一切都做的很完美,但是如果没有一颗利他的心,他很难成为一个好的领导者。如果一个领导者做的不是那么完美,但是他有一颗利他的心,相信他的影响力是不会小的。
我很喜欢猫咪,之前家里的猫是保姆喂,猫见到我总是爱理不理的样子,我很生气,就把喂猫的工作抢了过来,从此猫咪见到我,不是卖萌就是发嗲。
提升领导力很难,提升领导力也很容易。
作者:沈东军,领教工坊组员企业家、莱绅通灵董事长兼CEO,南京大学商学院博士后,澳门科技大学工商管理博士,香港科技大学EMBA,比利时国王勋章获得者。
