（原标题：薪人薪事常兴龙：人效50万元，企业步入高成长阶段的关键指标）

企业成败的关键点在于人力资源管理，因为人是企业最大的资产，但往往也是最大的负担。人力资源管理的质量高低，将直接影响到企业利润和核心竞争力。然而，人力资源如何帮助企业科学管理提升整体劳动效率？如何帮助规模型组织向价值型组织转变，生存型个体向成长型个体进化？在24新声Talk第三期直播活动上，薪人薪事创始人&CEO常兴龙发表了题为《数据化驱动，把人力资源转变为企业竞争力》的主题分享，以下为演讲实录：

一、企业组织与人力资源的关系

任何一个组织或者一家企业，做事情之前基本都是如下图所示，类似于房屋搭建的一个过程，只不过建房子是从下往上推进，如若组织或企业想进行发展，往往需要由上至下，将愿景清晰定义。 在愿景定义清楚的前提下，将其分解成各部的战略举措；随后基于战略举措定义流程及业务模式、搭建组织架构和演化以及实现组织结构里相关角色和人员构成。

企业在发展过程中设立了许多的目标，并对其进行分解，从而一一实现。但是，仍有很多企业并没有明确的目标，而流程及业务模式如果没有明确的目标，其发展往往相对缓慢。据薪人薪事对企业的评估结果显示，27%的企业存在着有业务模式但完全没有目标这一情况。

目标的缺失，将导致组织构架及演化工作无法进行。 只有在目标以及业务模式被清晰定义后，才能进入到下一步的工作中。组织架构会有相应的负责人，与之对应的便是人员考核，因为缺乏考核，企业不清楚负责人是否能胜任这份工作，从而不能判断该负责人带领团队实现的业绩是好是差，也就不能进一步支撑起组织架构的调整。

据薪人薪事统计，企业有组织架构及演化，但没有考核这一情况的比例约40%，比在第一步时有流程及业务模式，但没有目标这一情况还要更加严重。 将考核纳入组织架构及演化后，企业面对团队角色及人员构成，需要解决的是激励问题。 以上三步环环相扣，企业组织与人力资源之间互相产生关系，而人力资源相关的举措能使组织得以进一步发展。

即便企业将上述的问题一一解决后，也会有企业出现萎靡状态，这是因为内部业务可以做得很好，但是外界一旦发生变动，如疫情、潜在竞争等，就会给企业带来冲击。而这实则与企业文化息息相关，外界的变动会牵动企业内部员工的情绪，很多员工受外界变动影响后会选择离开组织，人员的流失则加速企业组织的进一步恶化。

虽然建立一个完整的组织架构看似十分容易，但实际上通过整合组织各部分，推动企业向前发展是一件非常困难的事。

例如在愿景方面，人力资源需要解决的是信不信问题，即能够使体系构架下的员工足够信任组织的愿景；在战略举措方面，需要解决的是对不对问题，如果大家都相信愿景，而战略举措如果分解出错，将导致组织不可避免走许多弯路；在组织建设方面，需要解决是能不能问题，即组织能否在规定的时间内达到战略所要求的高度；在企业文化方面，需要解决组织更新各方面久不久的问题，并非如大多中小企业所认为的激励问题。企业文化起到的是半透膜作用，即企业组织需要的就吸纳进来，不需要的就排出去。

综上所述，企业的每个层面都需要解决不一样的问题，其中最重要的是组织建设。据统计，企业在组织建设层面的死亡率高达82.9%。因此，不少企业高管在总结自身失败时，把原因归咎于愿景或是战略举措，从而忽视了深层的原因，即在组织建设方面没有给予足够的重视。

二、人力资源的数据化促进业务增长

如果人力资源与组织之间已经有了紧密的联系，那么人力资源如何有效作用于业务的发展？ 人力资源的举措其实和组织本身的发展、企业自身的强大有很大关系。

人力资源的发展可大致分为三层：第一是企业层面，科学管理才能提升整体劳动效率最大化。任何企业的创立都会经历人力资源最早期发展的过程，在初创期间，员工数量并不多，需要解决的问题主要围绕如何协同起来，使业务流程和模式变得更清晰。

然而，人力资源的全生命周期包括从招聘、入职、学习、目标、薪酬、发展到最后离职的全过程。如果在一家企业中，这一系列过程都没有被明确定义的话，那么公司的流程、业务模式以及目标都会较缺失，所以在这一阶段需要解决的问题是如何科学管理提升整体劳动效率问题。

第二是组织层面，有了第一层的基础后，如若一个组织想进一步壮大，在进行人员选择时就会有自己的经验传承，也被称为组织效率追求。组织效率解决的是个体与业务模式及流程之间的关系，这一层主要跟组织本身效率相关，也就意味着要定义出组织的关键路径，对员工的选用育留有了经验的传承。

与选用育留相关的一系列问题都是需要解决的组织管理效率问题，所以在这一层中，薪人薪事在定义系统时候做了非常多的尝试，使不同的组织在面对这一类问题时候可以进行相关的调整，让组织数据可以迭代优化。

一旦将组织效率用数字化的方式进行承建之后，就到了第三的个人层面，解决个人的效率最大化，也就是组织发展速度与个人发展速度能否同频的问题。如果一个组织发展速度很快，个人跟不上则可能被淘汰，反之个人成长非常快但组织跟不上，则个人有可能离职。所以在第三层需要解决的是个人贡献与组织认同以及个人数据迭代优化的问题。

在组织发展过程中，需要靠人产生贡献从而促进业务的发展。可以用人效来衡量贡献的指标，可以简单认为是一家公司每年的产值除以总人数得出的数值，指导值为50万元。如果一家公司的员工一年的人效少于50万元，基本判定这家公司在发展期，还没有到蓬勃发展的阶段，甚至在组织管理中存在着一定的问题；如果人效达数百万元时，意味着这家公司还会进入突飞猛进的发展阶段。

人效实则对应的是一家公司的竞争力，人效越高竞争力相应也越高。但是，人效这一概念是个后验概念，因为不能事先知道人效这一指标，也就意味着并不能事先预判公司的好坏。

在人力资源与业务进行挂钩时，首先看人员的协作流程有没有很好地支撑组织业务的流转，在业务流转过程中也要看有无沉淀，有了沉淀再看绩效以及激励方案，看这些能不能使得组织与个人相互匹配、促进和迭代，从而达到一个共赢的状态。

所以，如果在每一层都用数据化的方式进行呈现，公司便能够很容易找到当前问题所在，以及下一步发展的方向。基于此，人效得以增加，人效增加的过程又会带动业务竞争力的增强，这也是为何通过人力资源的数据化可促进业务增长的原因所在。

三、赋能企业竞争力

从人力资源角度出发，每家企业特别关注两个方面，一方面源于招聘，即公司花费大量的经费和精力去招人，结果却是招不到人或者招的人公司不满意；另一方面源于员工个人，个人会觉得公司的发展不够快，希望去更好的公司历练、快速成长。

上述两个方面构成了一对矛盾，但这仅是表面的矛盾，内部矛盾实际是规模型组织向价值型组织转变，生存型个体向成长型个体进化。

规模型组织指判断公司好坏惯用的指标更多是固定资产以及员工数量，而现在的判断逐步从规模型组织过渡为价值型组织，即公司员工数量可能非常少，但是人均产能高以及企业的利润率高。例如微软收购linkedIn，最初报价仅5亿美元，数年后达成协议的收购价为262亿美元。反观当下，这种趋势在全球范围内已愈发明显。

与此同时，个体也在从生存型向成长型进行转变，对于大部分60年代的个体来说，从事一份工作是生计所迫，但随着时代的进步，现在不少90后个体不存在经济上的担忧，择业会更多从自身价值是否得到充分发挥来考量。 组织与个体之间的主要矛盾造成的影响便是，企业招不到想要的员工，而个体也找不到自己满意的工作。

这些问题从人力资源的角度看，实则是组织能力与业务脱节。目前，大部分企业都是内部HR在构建自己的一套人力资源体系，如招聘了多少人、花了多少经费、开了多少新的招聘账号等，这些都属于人力资源的自我迭代、组织自我迭代的一部分。 但是并没有与业务目标进行关联，这就意味着大部分企业的组织迭代与业务循环相互独立，并没有形成强有力的联系，要想打通二者之间的联系，只能靠数据。

例如企业在进行招聘，试用期之后，一批新员工可能会出现三种情况，一是能够胜任工作，二是岗位中表现平庸，三是被淘汰。

薪人薪事可以找出三种情况的共同点，并进行人物画像数据化，从而将数据化信息反馈到招聘活动中，使公司更清楚知道需要什么样的人。

其实在人力资源管理的各个方面，都可以通过数据和人工智能的方式，将所需的员工画像数据化，使组织的业务循环目标得以完成。 数据化的指标有很多种，薪人薪事将人力资源指标分成了三层，分别是公司指标、人效指标和招聘指标，一共有51个维度，每个维度都拥有其准确的定义。

使用这些维度去全方位评量一家企业，其实就相当于体检表上反映一个人身体健康情况的各项指标，对个体而言，每个指标都会有一定的正常范围，过高或过低都有可能对应某个疾病。同理，这51个维度的指标的数值也能反映一家企业的健康状况。

其中，有个指标叫人才翻新率，即一个组织中哪些人离职了，哪些人进来了，被翻新的比例是多少。在不同行业，人才翻新率所指示的效果也不尽相同。同时人才翻新率为40%，对于高速成长的企业而言正常，但对于传统制造业而言，如果高端总监职位的人才翻新率这么高，意味着这家企业有可能面临着较大的问题。

将这些指标联合进行分析，在人力资源方面就可以总结出与企业相关的信息，从而使组织不断壮大，业务目标与组织迭代之间联系也会变得更顺畅。但是迄今为止，在HR领域内，很多统计的科学方法并没有被广泛应用。在工作中，HR使用Excel的比例高达93%，拥有自研工具软件的只有6.42%，而有系统方案的仅为1.67%。

告别单向维度统计，拥抱业务关联数据洞察，最能体现HR专业度。薪人薪事的系统，可以采集组织活跃数据以及动态数据，并进行相关的分析，从而提供针对性的方案，并由此产生价值。这个流程可以周而复始不断进行，由此业务流程也能不断循环迭代，企业的竞争力也会相应越来越强。

将人力资源转化为企业竞争力实则是在为每个人构建成长通道，无论是招聘管理、绩效管理、综合评价，这些都可以使个人明确自己在公司中所处的位置以及发展方向，从而获取更好的个人收益，这样便能解决组织与个人之间的矛盾，使双方有一个良性关系，这也是人力资源系统想要达到的目的。